Más allá del clima organizacional

Víctor Giles, fundador y director general de VGDNA México y Centroamérica, SC. MBA con experiencia en estrategia de negocios desde 1985.

“No podemos lograr el cambio,
si primero no tomamos una decisión
seria para buscarlo”.
Miguel Galaz

Autor: Víctor Giles

“El factor humano como elemento decisivo para estimular el cambio en la empresa” es la frase de apertura del libro The Change Monster escrito por Jeanie Daniel Duck apenas iniciado este siglo XXI, y que me sigue ayudando cuando participo en el proceso de cambio en la empresa de un cliente, sea el proceso a nivel de detección o sea la planeación estratégica.

Este factor humano, capital humano o talento, como nosotros le llamamos, es el eje para lograr el cambio en una empresa. Basados en la experiencia y de acuerdo a las metodologías de negocios DNA¹, se han identificado cinco elementos básicos para lograr el cambio:

1. Visión
2. Habilidades
3. Motivación
4. Recursos
5. Plan

Cada uno de estos elementos proporciona, de inicio a fin, el lugar a dónde queremos llegar, las capacidades que requerimos para hacerlo, la energía o ganas para realizarlo, el con qué hacerlo (financiera y estructuralmente hablando) y la serie de pasos para movernos hacia el cambio.

Si adolecemos de alguno de estos elementos, generaremos situaciones no propicias o que impedirán el logro de lo trazado, pudiendo surgir: confusión, ansiedad, resultados inciertos, frustración o un rumbo errático hacia el cambio.

Esto quizá puede parecer simple y obvio, pero veámoslo desde el punto de vista de la empresa que, en medio de la operación diaria, necesita estar acorde con su entorno para vivir y desarrollarse.

En este sentido les comparto uno de los elementos metodológicos que utilizamos, la Alineación Estratégica Operativa (AEO), la cual mediante un instrumento directo detecta y analiza dónde se desarrolla el talento, y cuatro aspectos básicos de la gestión en la empresa:

• 0) Identificación
• 1) Elementos rectores
• 2) Planeación
• 3) Organización
• 4) Ejecución

Expliquemos la mecánica del proceso de la información recabada y el análisis de la misma. Primero se define quiénes participarán en la medición; sólo el cuerpo directivo, sólo el nivel gerencial, una combinación de estos dos o toda la empresa.

Las entrevistas se realizan en privado, bajo un esquema de preguntas cerradas (en general) y preguntas abiertas (en aspectos de cambios y participación). Se concentran respuestas cerradas, se normalizan las respuestas abiertas, y los resultados se ponderan en forma grupal y se grafican. Se realiza un análisis global, y posteriormente se interioriza por tipo de pregunta–respuesta.

En su caso se profundiza para dar claridad a cruces de información. Finalmente se generan recomendaciones globales. Ya en la fase de resultados, presentamos de manera integrada con datos de varias empresas, los aspectos más recurrentes de acuerdo al contexto de aplicación.

Pareciera trivial, pero después de analizar los resultados de esta alineación, nos damos cuenta que hay personas en la misma empresa que no tienen claro en qué empresa trabajan o a qué se dedica la empresa.

Un porcentaje importante de mandos medios y directivos cae desafortunadamente en ese tipo de situaciones, hecho que en la gestión del día a día se refleja en que cada quién “jala” hacia donde ha interpretado que lo debe de hacer, sin poner de acuerdo con su equipo y, por tanto, no se dan los resultados como se debieran dar.

El siguiente grupo de análisis se refiere a los elementos que rigen a la empresa. El rumbo que ha determinado, la estrategia que tiene e, incluso, los propios objetivos de las personas. Aquí hemos detectado que la mayor parte de las desviaciones se deben a la falta de comunicación entre la estructura de gobierno, la directiva y los mandos de ejecución.

Continuamos con aspectos de planeación y se analiza la orientación que en el futuro generará los resultados de la empresa, si se conocen las metas de los reportes directos y los propios, si están enterados de lo que busca la empresa en el año en curso y a quien le reportan.

Los hallazgos encontrados en el análisis son por demás interesantes: talento que no está alineado a las metas de su jefe o de la empresa, personas que le reportan a dos o más jefes y que, por tanto, al ser evaluadas, si lo son, resulta que nunca cumplen con lo que se espera de ellas.

En fin, una radiografía que muestra que no en todos los casos la planeación se comunica, o que la comunicación corre en sentidos opuestos y confunde.

Involucramiento
En términos de organización (esquema vinculado directamente a la operación de la estrategia) se mide qué tanto están involucrados los mandos directivos y gerenciales en las decisiones de su área, el tramo de control que tienen y cómo estructuran las acciones para lograr las metas.

El resultado es gerentes que dicen no tomar decisiones en su área o que tienen un tramo de control superior a las cinco posiciones, lo que implica cierta laxitud hacia algunas de las áreas no críticas en su gestión.

En términos de la ejecución (puesta en marcha de la planeación y de la forma como se organizó) se mide la interrelación entre las áreas, la atención y cumplimiento a los clientes, la claridad de los compromisos y el proceso de evaluación y retribución en la empresa.

Los hallazgos son interesantes; hay gente que piensa que no es claro lo que se le pide o que se le cambian sus asignaciones en lapsos muy cortos, lugares donde no se evalúa ni el cómo ni el qué, o se hace con bases discrecionales, donde el desempeño no se mide o se hace en forma diferente.

Por supuesto, no todas las empresas brindan los mismos resultados; hemos tomados los puntos recurrentes generados por los estudios realizados de enero 2008 a junio 2009, y hay empresas que pueden estar ciertas de que el trabajo que hacen está alineado a lo que buscan.

Este análisis se lleva regularmente en dos niveles de profundidad:
a) Cuerpo Directivo-Ejecutivo
b) Toda la organización.

Los resultados se interpretan así mismo en dos sentidos:
a) Gestión del cuerpo de dirección de la empresa, dónde recae la responsabilidad primaria
b) Operación y rumbo hacia el logro de los objetivos o consecución de resultados.

Es decir, va más allá del análisis del clima de trabajo en la empresa y se focaliza en cómo el talento de la empresa se orienta, o no, al logro de los objetivos planteados.

La toma de decisiones resultante de este proceso es también por ella misma interesante, ya que permite alinear la operación con la estrategia con acciones que pueden ir desde las inmediatas y obvias, hasta aquellas que se deben de basar en reflexiones profundas y procesos como la planeación estratégica, identificación de los procesos críticos del negocios, determinar los factores críticos del éxito o el desarrollo de habilidades gerenciales.

Herramientas como la capacitación, el desarrollo de competencias y el coaching (individual o grupal), son algunas de las viables a aplicar, previo el análisis específico de las áreas de oportunidad que se busca potenciar.

En conclusión, y hablando de empresas y entre empresarios, existen hoy día apoyos prácticos, basados en la realidad de las empresas iberoamericanas y soportadas en metodologías y mejores prácticas de negocio, que en menos de 120 días (en el caso extremo) nos brindan diagnósticos claros con soluciones viables para mejorar la gestión y operación de la empresa, encontrando áreas de optimización, para incrementar la productividad y reducir
gastos no necesarios.

¡Los invitamos a conocerlas!

¹Las metodologías DNA se componen de una serie de mejores prácticas de análisis de información, metodologías de desarrollo de negocios EVOC, de análisis empresarial BIOGEM, entre otras.