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Ir más de la simple reorganización de los flujos de trabajo impacta a toda la empresa; por lo mismo, genera impresionantes mejoras de desempeño.
Las empresas han adoptado la gestión de procesos como un modo de vida. El enfoque de transformación sobre la base de procesos es ahora utilizado rutinariamente por empresas en todo el mundo. Pocos ejecutivos se cuestionan la idea de que rediseñar los procesos de negocios –un trabajo que impacta a toda la empresa– puede producir impresionantes mejoras de desempeño, más valor a los clientes y también mayores utilidades para los accionistas.
En virtualmente todos los sectores, empresas de todos los tamaños han logrado extraordinarias mejoras en costos, calidad, rapidez, y rentabilidad al enfocarse en sus procesos internos y de interacción con el cliente; medirlos y rediseñarlos. Lamentablemente, muchas víctimas quedan en el camino.
Desde el 2000, hemos participado y observado personalmente a varias empresas tratar de rejuvenecerse creando o rediseñando procesos de negocios. A pesar de sus intenciones e inversiones, son muchas las que han avanzado en forma lenta o insuficiente. Incluso, las empresas que lograron transformarse han descubierto que el esfuerzo es arduo y penoso.
Todos los proyectos de cambio son difíciles de ejecutar, pero el cambio basado en procesos lo es más. Contrariamente a la suposición generalizada, diseñar nuevos procesos de negocio implica más que reorganizar flujos de trabajo: quién hace determinadas tareas, en qué lugares y en qué secuencia.
Para hacer funcionar los nuevos procesos, las empresas deben redefinir los trabajos en forma más amplia, aumentar la capacitación para apoyar estos trabajos y permitir que el personal de la primera línea tome decisiones, así como redirigir los sistemas de recompensas y focalizarlos en los procesos y en los resultados. Como si eso no fuera suficiente, las empresas también deben remodelar la cultura organizacional para dar énfasis al trabajo en equipo, la responsabilidad personal y la importancia de los clientes.
Deben asimismo redefinir papeles y responsabilidades de modo que los ejecutivos gestionen los procesos más que las actividades, y desarrollen –en vez de supervisar– al personal; y realinear los sistemas de información para que ayuden a que los procesos interfuncionales operen sin problemas y no se limiten solamente a apoyar a los departamentos.
En la mayoría de las empresas, los ejecutivos están titubeantes, se percan de que deben cambiar muchas cosas para aprovechar el poder de los nuevos procesos, pero están inseguros respecto a qué exactamente se debe cambiar, en qué medida y cuándo.
Los directivos continuamente se hace preguntas como: ¿Comenzamos haciendo lo que había que hacer? ¿Cómo sabemos que estamos progresando? ¿Cómo va a quedar la organización y cuándo finalicemos?
Además, los ejecutivos, especialmente cuando trabajan en diferentes funciones, a menudo disienten respecto de los factores que ayudan a las transformaciones basadas en procesos. Cada cual tiene una idea favorita basada en su experticia: uno se centra en la tecnología, otro en el capital humano, un tercero en la estructura organizacional y así por el estilo, creando solo confusión y conflicto.
Si bien todo esto sucede, existen empresas que identificando sus áreas de oportunidad, inician y continúan con el estilo de los procesos.
En nuestro trabajo, desarrollado alrededor de la alineación estrategia de negocio y el replanteamiento de los procesos, es reconfortante ver que cuando los ejecutivos y las áreas a su cargo tienen claro qué hacer y para dónde ir, es más eficiente el trabajo que desarrollan y los objetivos se alcanzan según lo planeado.
Por supuesto que el trabajo no queda ahí, resta seguir viviendo con la filosofía de los procesos y la mejora continua.
Si le interesa un diagnóstico de su empresa usando la metodología BIOGEM®, no dude en escribirle a informes@vision-global.com.mx o victor.giles@vision-global.com.mx. www.vision-global.com.mx
