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Cuando se dice que la IA es el invento más disruptivo de las últimas décadas, me pregunto cuánto lo será para el desarrollo de las habilidades humanas. Cada hito tecnológico ha disparado “nuevas formas de hacer”, y el de hoy, no es la excepción. Somos afortunados por ser testigos y al mismo tiempo ejecutores de las “nuevas formas de hacer” que se están gestando.
Son diversas las maneras en que las personas transformamos la realidad y nos apropiamos de los cambios, una de ellas es la “organización”, puede ser pública o privada con fines comerciales o no. Las organizaciones son conscientes del poder de la IA para acelerar sus innovaciones y también están expectantes con respecto a las “nuevas formas de hacer” que se están gestando, en el mundo del trabajo y de los negocios particularmente.
De acuerdo con el estudio “Catalizadores de la Innovación” que Dell Technologies publicó este año, el 81% de los encuestados de Latinoamérica considera que las máquinas no nos reemplazarán, que aumentarán nuestras capacidades y que la productividad humana alcanzará niveles nunca vistos. Es más, el 86% acuerda que habrá una mayor colaboración entre humanos y máquinas dentro de cinco años.
Lógicas que determinan formas de hacer, y también, prioridades
A lo largo de las discusiones sobre IA en las organizaciones, a nivel de los tomadores de decisión, se observan dos abordajes diferentes, uno proviene del área de TI y el otro abordaje del lado de las demás áreas. A la hora de definir la estrategia de la compañía, este es un aspecto central que las organizaciones deben identificar y modificar, porque en nuestro mundo cada vez más digital, cada negocio es un negocio tecnológico, y los tomadores de decisiones de TI necesitan tener un lugar en la mesa al establecer objetivos organizacionales e innovación. Su perspectiva estratégica puede ayudar a navegar la incertidumbre y superar los desafíos. Existe una clara conciencia entre las organizaciones de que esta relación entre el negocio y la TI necesita mejorar, ya que se cita como la segunda área de mejora más probable para impulsar la innovación exitosa.
Sin embargo, solo alrededor del 40% de los tomadores de decisiones empresariales (BDMs) consideran a sus colegas de TI como socios comerciales importantes. Aunque esto parece obvio, los encuestados revelan importantes brechas de percepción en la capacidad de colaboración, comunicación y trabajo conjunto entre ellos.
Mientras que los tomadores de decisiones de TI (ITDMs) admiten que podrían hacerlo mejor, se ven a sí mismos de manera más positiva en comparación con sus contrapartes empresariales. Por ejemplo, el 46% de los ITDMs sostiene que invita a sus colegas del departamento de negocios a trabajar en colaboración en proyectos estratégicos y toma de decisiones, mientras que solo el 35% de los BDMs está de acuerdo. Por otro lado, más del 70% de los BDMs informa razones concretas para excluir al departamento de TI de la toma de decisiones estratégicas del negocio.
Al investigar más a fondo estas razones, parecen estar basadas en las siguientes diferencias:
- Brechas de comunicación entre TI y el resto de la organización. El 51% de los ITDMs dice que los BDMs podrían comunicarse más frecuentemente con TI.
- Limitaciones de tiempo en el lado de TI, a pesar de que solo el 17% de los ITDMs considera que la falta de tiempo es un desafío personal para impulsar la innovación.
- 30% de los BDMs perciben que existe una mentalidad heredada de que TI es el puesto de servicio técnico, mientras que los ITDMs son los más propensos a considerar la futurización de la organización y la adopción de nuevas tecnologías.
- Solo el 41% de los BDM dicen que su departamento de TI entiende sus objetivos ESG/ambientales y proporciona la estrategia tecnológica adecuada. Al mismo tiempo, al 28% de los ITDM les gustaría que sus pares comerciales priorizaran más las iniciativas ambientales y de responsabilidad social.
Un dato alentador es que el más del 90% de ITDMs cree que los BDMs podrían avanzar en fortalecer la relación entre TI y los demás departamentos del negocio a partir de las siguientes acciones más relevantes:
- 51% Comunicación más frecuente con el departamento de IT
- 47% Colaboración con el departamento de TI para apoyar la innovación
- 43% Entendimiento del impacto de los sistemas de TI débiles, como el incremento de los riesgos de ciberseguridad
Por otro lado, los BDMs (45%) reconocen que la experiencia y conocimientos del departamento de TI podrían utilizarse mejor al momento de tomar decisiones estratégicas para el negocio.
La IA generativa desafía a los líderes a comunicarse mejor
En el corazón de la asociación entre los ITDMs y los BDMs hay una oportunidad para una mejor comunicación y comprensión de las prioridades y desafíos mutuos. En un juego de culpas con desalineación de objetivos de innovación y prioridades de mejora, todos los esfuerzos resultan más costosos. Ninguna de las lógicas logra sus objetivos. ¿El costo? Falta de innovación.
La IA generativa parece agravar aún más esta desconexión. Utilizar la IA/IA generativa para transformar la organización es la prioridad de innovación más importante para los ITDMs, mientras que sus colegas empresariales la consideran mucho menos importante, porque les ponen foco a prioridades relacionadas con el ahorro de costos y sobrevivir al tumultuoso presente. Sin embargo, aparecen intereses similares al momento de identificar los casos de uso en los que primeramente debería aplicarse la IA generativa.
Estas diferencias se observan al momento de identificar los casos de uso que elegirían para implementar IA generativa en la organización:
Mientras que para los BDMs “Mejorar la productividad del desarrollador” (el desarrollo de código, detección de errores, etc.) es el caso de uso más elegido (45%), éste es el segundo identificado por los ITDMs (43%).
En cambio, el caso de uso más elegido (49%) por los ITDMs es “Optimizar las operaciones TI” mientras que para los BDMs aparece en séptimo lugar (32%).
Es interesante ver, en estos datos, el punto en común que existe entre las prioridades de ambos, ya que al final del día ambas áreas están identificando la productividad de los desarrolladores como uno de los principales casos de uso para implementar IA generativa. Sin embargo, ante la falta de comunicación y de estrategia conjunta, las prioridades no se encuentran y se mantiene detenida la innovación.
En este sentido, Jen Felch, Directora Digital y CIO en Dell Technologies comenta: “Una colaboración sólida entre el negocio y la TI debe girar en torno al cliente y abordar directamente los requisitos de los usuarios finales. Esta colaboración debe basarse en datos compartidos, empoderando a los equipos para trabajar juntos hacia el objetivo común de mejorar la experiencia del cliente y promover la innovación”.
Estas diferencias en perspectivas y opiniones deben abordarse a través de interconexiones estratégicas. Si los ITDMs y los BDMs se unieran y construyeran una visión compartida y un enfoque unificado, que incluya la perspectiva estratégica y orientada al futuro de TI y la perspectiva táctica de los tomadores de decisiones empresariales, los objetivos de innovación podrían lograrse de manera más eficiente y holística.
